Lujo después del Covid-19.¿ Cambiando para bien ?

Las ventas podrían caer hasta un 35% este año, pero las empresas pueden emerger más fuertes, más innovadoras y con más propósito.

Desde las primeras etapas de la pandemia, la industria del lujo ha estado muy atenta a la propagación del coronavirus y a sus enormes repercusiones en el sector. Los propietarios de marcas de lujo sintieron los primeros ruidos de la tormenta cuando el Covid-19 se propagó por China, país cuyos ciudadanos representaron el 90% del crecimiento del mercado mundial del lujo en 2019. Cuando el virus llegó a Italia, donde muchas marcas tienen sus sedes y proveedores clave, se enfrentaron al desafío adicional de operar como y cuando fuera posible en medio de un bloqueo nacional.

Ahora que los mercados clave del lujo en todo el mundo se han visto afectados, las marcas están haciendo todo lo posible para proteger el bienestar de sus empleados y clientes, mediante el cierre de tiendas y otras medidas. También están contribuyendo a la respuesta de salud pública de primera línea cuando es posible (por ejemplo, ofreciendo utilizar sus fábricas para la producción de bienes esenciales como desinfectante para manos o ropa de protección).

Más allá de la crisis de salud pública, la pandemia representa una grave amenaza para el sector. El producto interno bruto, el empleo (y, por consiguiente, el poder adquisitivo) y los mercados financieros están sometidos a una gran presión, con la consiguiente caída de la confianza de los consumidores y su disposición a gastar. Además, las compras de bienes y servicios de lujo por parte de los turistas seguirán viéndose perturbadas por las restricciones a los viajes y el persistente temor a un posible contagio en aviones y cruceros.

Con la pandemia aún en desarrollo, es difícil predecir con exactitud su impacto total en la economía en general y en la industria del lujo en particular; su evolución y duración dependerán de la respuesta de los gobiernos y poblaciones individuales. Sin embargo, al menos podemos empezar a evaluar el impacto económico inmediato de la crisis.

A partir del 25 de marzo, prevemos que el mercado del lujo a nivel mundial se contraerá entre un 25% y un 30% interanual en el primer trimestre. Para el año 2020 en su conjunto, hemos modelado tres escenarios, con el escenario intermedio que sugiere una contracción de entre el 22% y el 25% (lo que supone un descenso de aproximadamente 60.000 millones de euros a 70.000 millones de euros). La rentabilidad se verá afectada de forma desproporcionada. Sin embargo, hay un punto brillante emergente: El mercado chino ya parece estar en vías de recuperación.

A medida que los equipos de liderazgo de lujo planifican sus próximos movimientos, la priorización de la acción en tres áreas ayudará a las empresas a mitigar lo peor de la turbulencia actual y a acelerar la recuperación final. Esos tres pilares son «Gobernar a través de un nuevo marco de liderazgo», «Actuar para maximizar la resistencia financiera, operativa y de marca a corto plazo» y «Transformar la propuesta de valor y el modelo de negocio para el futuro». A pesar del impacto a corto y mediano plazo, las marcas de lujo pueden salir de la crisis más fuertes, más innovadoras y con mayor propósito.

Contar el costo de las primeras etapas del brote de Coronavirus

Nuestra previsión de una contracción del mercado de entre el 25% y el 30% en el primer trimestre de 2020 se basa en la información disponible el 25 de marzo, como los datos sobre la propagación de Covid-19, los datos macroeconómicos, el comercio de los principales actores de la industria y las entrevistas a expertos realizadas por Bain & Company. Dada la rápida evolución de la situación -y el probable ritmo de los acontecimientos futuros- existe un alto grado de incertidumbre sobre el pronóstico y nuestra modelización conexa para 2020.

Dicho esto, no hay duda de que el lujo está muy expuesto al Covid-19. Los consumidores chinos representan el 35% del mercado mundial de bienes de lujo personal. Y eso no quiere decir nada de las restricciones de viaje que están ahogando el turismo y el comercio minorista de viajes, o el deterioro de las perspectivas económicas y su probable impacto en el poder adquisitivo. Con todos estos factores y más en juego, las próximas semanas serán críticas para el sector.

Los ejecutivos de las marcas de lujo que entrevistamos indicaron que, después de un comienzo excepcionalmente positivo en enero, el rendimiento del mercado mundial a principios de 2020 ha reflejado estrechamente la propagación del virus (véase la Figura 1). Asia sufrió un importante descenso de las ventas, con China a la cabeza de la tendencia negativa. Casi todas las marcas de lujo de China tuvieron que cerrar temporalmente las tiendas o reducir las horas de trabajo, lo que provocó profundos descensos de dos dígitos en las ventas interanuales; sin embargo, en las tiendas de lujo que han reabierto desde entonces, los consumidores están regresando más rápido de lo esperado. El virus ha tenido un doble impacto en el consumo de artículos de lujo en otros países asiáticos, como el Japón y Corea del Sur, desalentando la visita de turistas chinos de gasto libre y perjudicando la confianza de los consumidores locales.

El mercado de los artículos de lujo en Europa se había mantenido estable en los dos primeros meses y medio del año, aunque con variaciones sustanciales entre los países. El mercado italiano fue el que más sufrió, ya que las cuarentenas provocaron descensos de dos dígitos en las ventas en todo el país. Las ventas aumentaron en general en Francia, España, Alemania y el Reino Unido, gracias al turismo (especialmente de Rusia y el Oriente Medio) y a una demanda local estable durante las primeras etapas del brote. No es de extrañar que la confianza de los consumidores haya empezado a debilitarse en esos territorios incluso antes de que los gobiernos establecieran restricciones para detener el avance del virus en todo el continente. En el momento de redactar el presente informe, la tendencia se ha vuelto rápidamente profundamente negativa, con cierres generales de tiendas en múltiples países.

El mercado de los artículos de lujo en América también está empezando a sentir el pleno impacto de la interrupción del coronavirus. La disminución del gasto de los turistas (predominantemente chinos) no parece haber tenido mucho impacto en los primeros dos meses y medio del año. Pero la tendencia positiva que vimos durante la mayor parte del trimestre ya está bajo una intensa presión ya que la mayoría de los jugadores cerraron sus tiendas americanas.

La tendencia fue negativa en el canal de los aeropuertos, ya que la caída del tráfico aéreo desde Asia sólo se compensó parcialmente con la continuación del turismo en Europa y América. Las ventas de artículos de lujo a precios reducidos aumentaron, en parte porque las ventas a precios completos siguen dominando en las economías asiáticas más afectadas. Las ventas en línea experimentaron un crecimiento de dos dígitos en Europa y América, y sólo una desaceleración limitada en Asia.

Tres escenarios para 2020 y seis tendencias de consumo

El consumo de bienes de lujo ha resistido a crisis anteriores. El impacto del brote de SARS de 2002-03 se vio atenuado por el hecho de que la industria no era tan dependiente de China como lo es ahora. Tras la crisis financiera mundial de 2008-2009, los consumidores chinos, cada vez más ricos, siguieron gastando cuando la demanda occidental se desplomó.

Sin embargo, esta vez hay diferencias fundamentales. Los consumidores chinos se ven más afectados por el Covid-19 que por la crisis crediticia; es poco probable que acudan al rescate de la misma manera, y no hay ninguna otra cohorte emergente de clientes de lujo a la que recurrir. El «factor miedo» del coronavirus también es mayor que en crisis anteriores, lo que debilita los mercados financieros. Su impacto en la economía real -pérdidas de empleo, disminución del PIB, etc.- será muy importante. Por último, la compra de artículos de lujo por parte de los viajeros tardará más tiempo en recuperarse, ya que los países mantienen restricciones a los viajes para evitar nuevas oleadas de brotes y algunas personas siguen estando nerviosas por volar o viajar en crucero.

Sobre la base de la información disponible hasta el momento, hemos modelado tres escenarios para el probable rendimiento del mercado mundial del lujo en 2020. Los diferentes resultados potenciales reflejan una serie de hipótesis sobre la duración, la profundidad geográfica y la intensidad del brote; otras variables son las expectativas en cuanto al PIB, la confianza de los consumidores y otros indicadores macroeconómicos. Los escenarios tienen en cuenta las pérdidas inmediatas de ventas, así como el efecto retardado de la disminución de los pedidos al por mayor.

El primer escenario supone una recuperación creciente de la demanda en la segunda mitad del año, limitando la contracción general del mercado a un 15% a un 18% para el año 2020 en su conjunto (véase la figura 2). En el segundo escenario, el mercado disminuiría entre un 22% y un 25%, permaneciendo en territorio negativo hasta el cuarto trimestre. En el tercer escenario, la disminución del mercado sería de entre 30% y 35% debido a un período más prolongado de ventas deprimidas. En los tres escenarios, el beneficio sufriría un descenso más pronunciado que las ventas.

Esperamos que la pandemia siga repercutiendo en la industria en 2021. Es probable que algunos países experimenten un rápido repunte, mientras que otros verán más bien una «caída y estabilización» (véase la figura 3). China y el mercado asiático en general podrían experimentar la recuperación más fuerte; el Japón, Europa y América podrían sentir un impacto más prolongado, dependiendo de cómo le vaya a la economía real. No obstante, creemos que el crecimiento del mercado a mediano plazo se verá respaldado por la demanda de la clase media china, el aumento del apetito por los bienes de lujo entre los milenarios y sus homólogos más jóvenes de la Generación Z, y la continua maduración del canal digital.

También vemos seis tendencias de consumo que surgen o se solidifican en respuesta a la crisis.

• Más China: Es probable que las compras de lujo se reanuden primero en China si el virus permanece bajo control allí. Las continuas restricciones a los viajes significarán que muchas de las compras que se habrían hecho en el extranjero se harán en China.
• Cambio acelerado a las compras digitales: Cuando estén seguros, los consumidores volverán a las tiendas físicas (posiblemente con una pasión renovada por las experiencias en la vida real), pero algunos hábitos de compra digital creados durante el brote se mantendrán, especialmente si las marcas mejoran su juego en el surtido en línea, la experiencia del usuario y el marketing digital.
• Una mayor conciencia ambiental y social: La preocupación de los consumidores por la sostenibilidad y las cuestiones sociales va a continuar, consolidando la importancia de la gobernanza ambiental y social. Las marcas progresistas pueden replantearse el ciclo de vida de los productos de principio a fin, la gestión de la cadena de suministro y la eliminación de las existencias no vendidas.
• El surgimiento de una mentalidad post-aspiratoria: La ética será tan importante como la estética, ya que los consumidores dan prioridad a las marcas con propósito.
• Fortalecimiento del orgullo local: La opinión pública durante el brote ha estigmatizado a veces a ciertas naciones, lo que ha desencadenado manifestaciones asertivas de orgullo cultural en esos territorios. Las marcas deben evitar inflamar estas sensibilidades locales.
• Ampliación de la necesidad de inclusión: Las marcas tendrán que utilizar todo su ingenio para renovar su oferta a precios accesibles, reflejando el reducido poder adquisitivo de muchos clientes de clase media.

Gobernar a través de un nuevo marco de liderazgo

Para atenuar el impacto a corto plazo de la crisis y responder a las tendencias descritas anteriormente, recomendamos un enfoque triple: Gobernar a través de un nuevo marco de liderazgo; actuar para maximizar la resistencia financiera, operativa y de marca a corto plazo; y transformar la propuesta de valor y el modelo de negocio para el futuro.

Tomemos primero el elemento «gobernar». La pandemia es, ante todo, una amenaza para la salud pública. La prevención de la infección -y el apoyo a los infectados- seguirá siendo la prioridad a corto plazo para los equipos de liderazgo de cualquier industria, sea cual sea el costo. Ese deber se extiende a los empleados (en los proveedores y socios comerciales, así como a los trabajadores internos) y a los clientes, independientemente de que se encuentren en las oficinas de la empresa, en las tiendas, en los lugares de eventos o de viaje. Las empresas deben emular las mejores prácticas en materia de salud y seguridad, incluso yendo más allá del mínimo legal. Deben demostrar empatía a través de sus comunicaciones internas y externas, así como a través de acciones para apoyar la lucha más amplia contra el Covid-19 (como donaciones financieras y en especie).

Sin embargo, el brote es también una amenaza existencial para muchas empresas de todo el mundo. Para proteger la salud tanto de su personal como de sus empresas, los equipos directivos necesitan información clara, sólida y actualizada periódicamente. La planificación de contingencias debe estar bien definida y reevaluarse continuamente; debe priorizar las acciones, establecer el calendario y los desencadenantes probables y evaluar las consecuencias.

Las siguientes medidas pueden ayudar a establecer un nuevo marco de liderazgo, que también podría servir para futuras emergencias:

• Crear tableros y una sala de prensa virtual en la intranet con indicadores clave de rendimiento e información sobre el brote, la seguridad de los trabajadores y los clientes y el rendimiento de las empresas.
• Elaborar escenarios de consumo futuro basados en la evolución de la pandemia, evaluando el probable impacto en el estado de pérdidas y ganancias, el balance y el flujo de caja.
• Nombrar y facultar a un comité restringido de líderes de crisis para que tome decisiones rápidas, incorporando expertos funcionales y asesores externos cuando el tema lo exija.
• Establecer una oficina de gestión de proyectos para coordinar y apoyar al comité.
• Reevaluar periódicamente la situación y ajustar las prioridades y planes.
• Delegar en un grupo de trabajo más pequeño cuando eso se ajuste al objetivo.
  Asegurar que las comunicaciones internas y externas sean nítidas y oportunas.

Maximizar la resistencia financiera, operacional y de marca a corto plazo

Las siguientes medidas pueden ayudar a maximizar la resistencia financiera, operacional y de marca a corto plazo:

Mantente al tanto de los clientes.

• Tranquilízalos, explicándoles todas las medidas que se están tomando para proteger a la gente.
• Fomentar un sentido de comunidad en medio del distanciamiento social, a través de contenidos editoriales atractivos, reuniones sociales virtuales e iniciativas financiadas por multitudes que involucren a los clientes.
• Prestar atención personalizada a los clientes más importantes.

Proteger la línea superior.

• Invertir más en ventas y marketing online, especialmente en las áreas más afectadas por la pandemia.
• Actualice su libro de tácticas de CRM para atraer y vender a los clientes en las nuevas circunstancias; las tácticas podrían incluir sesiones de compras virtuales y mensajes directos de los principales clientes por parte de los gerentes de las tiendas, por ejemplo.
• Para todas las iniciativas, evalúe rápidamente el beneficio esperado y los costos relacionados.
• Empiece a prepararse para la recuperación, estableciendo plazos claros para la toma de decisiones.
• Pruebe nuevos enfoques para la próxima campaña de ventas (como una sala de exposición virtual o espectáculos de troncos).

Ajustar los gastos de funcionamiento y los gastos de capital.

• Posponer los desfiles de moda y otras actividades de marketing «no convertibles».
• Considerar la posibilidad de reasignar la inversión en medios de comunicación del exterior al móvil.
• Posponer todas las inversiones no estratégicas, como las aperturas de tiendas programadas en los países afectados.
• Gestionar los costos de venta al por menor y otros costos, como la contratación, la capacitación, los módulos de comercialización visual y las actualizaciones de los accesorios.

Tomar medidas de contingencia operacional a corto plazo.

• Optimizar el capital de explotación para la temporada en curso (por ejemplo, reasignando las existencias, abriendo tiendas temporales o reprogramando la producción de artículos permanentes con niveles de existencias suficientes).
• Poner la cadena de suministro en modo de crisis, adoptando medidas como el enfoque de «equipo rojo y azul» para la creación de prototipos/fabricación/almacenamiento (dividiendo las funciones básicas para que un equipo pueda trabajar si alguien del otro equipo se enferma), así como reubicando la producción cuando sea necesario.
• Elaborar un enfoque y directrices de compra para la próxima temporada (cómo asignar la apertura a la compra, cómo agrupar las tiendas en función de los efectos previstos en el consumo de Covid-19, qué y cuánto comprar para las agrupaciones de tiendas identificadas).
• Revisar la apertura de las compras para la próxima temporada, teniendo en cuenta la evolución del consumo en China y en otros lugares; elaborar escenarios y estar preparados para actuar (por ejemplo, desbloqueando el presupuesto adicional si la situación mejora rápidamente).
• Revisar la estructura de la colección de la próxima temporada para anticipar los posibles problemas de producción y la disponibilidad de las principales materias primas.

Transformar la propuesta de valor y el modelo de negocio para el futuro

Incluso antes de la pandemia, la industria del lujo estaba experimentando un cambio fundamental. Las compañías se enfrentaron a una creciente presión para volverse más centradas en el cliente, digitales, ágiles y sostenibles. A medida que reajustan los objetivos a corto plazo y adoptan nuevas formas de trabajo para hacer frente a Covid-19, las empresas todavía pueden avanzar hacia estos objetivos a largo plazo.

Una forma de centrarse más en el cliente es refrescar (si no establecer por primera vez) una estrategia de cliente de 360 grados que coordine los planes, las propuestas de valor y las acciones de todas las funciones, con el objetivo general de una mayor intimidad con el cliente.

Algunas empresas saldrán de la crisis capaces de tomar decisiones mucho más rápidas, especialmente si se deshacen de procesos heredados ineficientes y adoptan una analítica avanzada. El coronavirus está acelerando la adopción ad hoc de la videoconferencia, la colaboración en la nube y el teletrabajo. Las empresas que adopten sistemáticamente estas herramientas digitales y prácticas de trabajo flexibles se volverán más ágiles, ahorrarán dinero, reducirán su huella de carbono y atraerán a jóvenes empleados con talento.

La respuesta de Covid-19 puede convertirse en el catalizador de una reinvención de la cadena de suministro en la industria del lujo. El objetivo es preservar los elementos de la actual lucha a corto plazo que pueden servir de base para una operación más reactiva y flexible en el futuro, una operación cada vez más disociada del ritmo de las colecciones estacionales. Una táctica es dar prioridad a los proveedores y vendedores que pueden reaccionar rápidamente a escala, manteniendo la calidad. Los grupos de lujo más fuertes seguirán rediseñando los procesos internos para reducir los plazos de entrega y seguir innovando.

Por último, el paso a la compra en línea durante la pandemia ha puesto de relieve la necesidad de que los fabricantes de artículos de lujo aprovechen todo el potencial del comercio minorista omnicanal y dominen la comercialización digital. Muchos equipos de dirección han estado desmontando los silos internos para racionalizar su respuesta a la interrupción actual, y las empresas no pueden reconstruir esos silos si quieren combinar a la perfección los canales en línea y fuera de línea. Es posible que las empresas también quieran empezar a llevar más de su marketing digital a la casa ahora, mientras pasan a un modelo de marketing de prueba y aprendizaje ágil.

La naturaleza global del lujo será una fortaleza de nuevo

La escala de la perturbación causada por Covid-19 tiene poco precedente, al menos en tiempos de paz. A diferencia de la crisis financiera de 2008-2009, no existe un nuevo grupo de consumidores de lujo que compense la caída de los gastos de los consumidores establecidos.

El alcance mundial del brote es particularmente malo para el lujo, una de las industrias más globalizadas del planeta. Ha apagado varios motores de crecimiento que habían impulsado a las marcas de lujo a alturas cada vez mayores en los dos últimos decenios, en particular el consumo chino (tanto en China como en los destinos turísticos de todo el mundo).

Sin embargo, no creemos que eso sea una situación permanente. El alcance mundial del lujo debería convertirse en una fortaleza una vez más cuando la situación actual se haya estabilizado. Las marcas pueden incluso salir fortalecidas de la crisis. Las lecciones de resistencia aprendidas en los oscuros días de 2020 pueden impulsar una recuperación sostenible en 2021 y más allá. Esta crisis puede estar transformando la industria del lujo para siempre, pero también podría ser una transformación para bien. Fuente https://www.bain.com/insights/luxury-after-coronavirus/

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